日益高涨的途径本钱和同质化的商品，削弱了企业在终端市场的竞争优势，因此构建强有力的扁平化途径，提供多类型型的途径体验或可成为企业升级转型的新方向。
文/詹颖，IBM商业价值研究院高级顾问;甘绮翠，IBM商业价值研究院院长
途径转型是企业最为复杂的转型之一，需要面对来自多方面的挑战。包含中国复杂的市场环境，多层级的分销体系，Supply chain效率不高，区域分销商规模小而分散，与途径间的冲突很难解决。
途径转型的目的就是从原来单一的多层级的途径体系转型成为扁平的多途径的模式，打造一个低本钱，高效率，高回报的途径互联网。它既能使企业通过适合的途径最大限度地接触到目的买家，又能将不同途径间的冲突降到最低，使途径组合形成合力而不是相互掣肘。
策略转型的三个重点
在商品和服务都趋于同质化的大众消费市场，通过塑造强有力的途径，打造起以途径为主要差异化优势的全新业务模式是海量企业更为可行的选择。比如，美国饮料巨头可口可乐就是以其独一无二的强大的途径互联网确立了其饮料霸主的地位。
在这里，大家第一要关注途径转型的三个重点范围：途径结构，途径伙伴关系和途径本钱，以此来进行策略规划。
第一，梳理途径结构
在做优化之前，制造商需要综合考虑多种原因，问自己几个问题：公司策略和业务目的是什么?消费群体有什么特点?商品特质和商品组合是不是与途径相适应?途径伙伴能力怎么样?本钱怎么样控制?现金流和财务风险?途径对品牌形象有什么影响?价格和营销体系如何，怎么样保证不同途径在价格和营销方面不产生冲突等。
对上述问题进行考虑后，对现有途径进行优化，需要进行系统全方位的剖析，具体来讲可以通过下面五个步骤进行剖析。
步骤一，找出途径结构的问题。这要考虑，现有途径是链条过长，层级过多，还是商家覆盖地区和权责不清楚，受利益驱使导致窜货和乱价现象?
步骤二，明确途径结构优化的目的。也就是说，期望通过优化途径结构达到哪种理想状况，是想理清途径线条以降低途径间因规划不清楚产生的潜在冲突，还是想拓展新兴途径接触目的买家，减少途径分销本钱，提升Supply chain可视性和效率?
步骤三，明确影响达成途径结构优化目的的原因有什么。商家权责不明还是现有商家不拥有拓展新市场的某些重点能力?
步骤四，设计其他备选途径优化策略。针对影响途径优化结果的重点原因，设计几种可供备选的策略。策略包含途径层级、商家数目、覆盖、途径组合的类型、比率分配等。
步骤五，剖析途径优化的本钱和收益。针对每一个途径和每种途径组合的优化本钱和收益进行剖析，综合比较后确定本钱和收益的最佳化策略。
中国不同级别城市的市场成熟度非常不同。因此，各种途径在不同市场的优先级也是不一样的。在考虑途径结构时，制造商需要针对不同市场的特征推出不一样的途径策略。譬如，在成熟市场，与商家合作的重点是降低数目和层级，与有实力的商家结成策略伙伴。而在新兴市场，制造商的重点将放在甄选适合的商家，并帮助区域商家提高销售能力。假如在成熟市场，制造商可以与现代零售连锁全方位合作，达成直供;而在新兴市场，制造商只能有选择地在特定区域，与领先的零售商进行直供试点。
在中国，制造企业常常面临不少问题：商家数目庞大，能力参差不齐，没办法找到适合的商家，缺少信息共享，没有效的业务管理步骤和技术平台;对价格缺少控制等。
第二，管理途径伙伴
因此，通过系统的方法与途径伙伴明确概念业务步骤、权力和义务、甄选条件、价格和营销体系、奖惩方法与考核指标就是很必要的。此举可以使途径伙伴明确权责，降低违规和可操纵的空间。
所以，帮助商家提高管理和销售能力就看上去十分必要。与制造商直接合作的零售商一般自己的管理水平比较成熟，能直接面对最后买家，因此，协作重点就应该放在怎么样一同达成买卖增长，如进行品类管理合作。
另外，无论是与商家还是零售商，合作双方都需要加大Supply chain协作，包含提高Supply chain效率、保证商品安全和水平等。同样要紧的，商家和零售商都在买家数据采集和推荐过程中饰演要紧的角色，因此，通过系统的办法采集数据并共享对促进销售也尤为重要。
控制途径本钱可以从两个维度进行剖析，一方面是优化每一个途径的本钱，其次是在多种途径进行组合的时候进行本钱优化剖析。
第三，控制途径本钱
假如零售商直供途径中营销占有非常大的比重，那样本钱控制的重点是进行更好的营销管理。在直营店途径中，店租和店铺运营本钱占有较大的比重，因此本钱控制的重点就应放在怎么样更好地规划网点布局和提升店铺运营效率上面。在电商途径中，宣传和推广网站的市场成本占有非常大的比率，因此控制本钱的重点就会放在提升市场营销效率方面。
优化运营
第一步，塑造新型Supply chain
中国企业Supply chain的主要问题是物流不畅、预测不准和库存水平高。因此，在塑造新途径模式的时候，重点要针对这三个问题进行变革。
互联网优化就是要防止覆盖过剩或者不足的问题，或有限的物流，设施和服务资源合理配置到目的覆盖地区，物流互联网优化在公司进行回收兼并后将愈加必要。
另外，制造商需要与商家和重点零售商在物流配送方面更好的配合。譬如，制造商在对重点零售商进行直供的时候，是直接将货物送达终端零售店还是零售商的物流分销中心?配送的频次和每批次的数目怎么样?这类都需要考虑，通过与零售商更好的交流合作尽可能达到以最佳化的本钱提供效果最好的服务。
提升Supply chain整体的透明度和可视性，让信息流在从制造商到商家再到零售商的Supply chain中无障碍流动，通过准时的数据共享提升预测的精准度，达成自动补货从而减少库存和缺货率。提供商管理库存，联合计划、预测和补货都是解决问题的有效办法。
第二步，强化多途径买家体验
伴随电商的兴起，买家也不再是从单一的途径获得信息和购买产品。购买也成为跨越线上线下多种途径的整理体验。消费品制造商与买家的互动存在于商品生命周期的每个阶段。
可以看出，保证买家在所有途径对商品品牌体验的一致性，并且通过不同途径不断加深买家的品牌体验是尤为重要的。不一样的途径可以为促成买家的购买决订做出不一样的贡献，但任何一个环节的差错也都可能导致买家终止购买决定。一些颇具前瞻性的途径和工具将引领时尚。
譬如，互联网途径可以提供买家虚拟的购物体验，买家可以通过数字移动终端(手机，掌上电脑)与放置在线下门店中的数字终端获得更详细的产品信息。
另外，同样要紧的是打造跨途径的买家忠诚度管理体系。譬如，买家用同样一张会员卡可以在不同途径获得积分、优惠、返利等服务。制造商通过会员卡积累的信息，结合买家在不同途径的消费行为进行综合剖析，使制造商获得多途径的买家洞察。
第三步，提高销售能力
除去业务步骤和系统的保证，途径变革最后是通过销售达成的。销售的素质将决定途径变革的成败。
在过去单一的多层商家途径模式中，销售队伍非常多人，但整体素质不高。销售一般是把很多的时间消耗在平时运营层面的事情上。但，在新的扁平化多途径的模式中，销售需要拥有多种能力，提供更高附加值的服务。譬如，除去与商家的平时销售工作外，销售还需要了解怎么样与商家一同拟定业务计划，帮助商家进步业务能力。针对其他途径伙伴如零售商，销售也需要拥有在Supply chain、品类管理、数据剖析方面的相应常识，以便深化与零售商的协作。
因此，销售培训对途径变革的成功至关要紧。制造企业的销售需要对途径变革的意义和方向高度理解和认可，同时拥有对有关业务范围的项目管理能力。
除去培训以外，制造商还需要依据新的途径结构重整销售组织结构。譬如，途径变革假如需要与重点零售商打造直供，那样就需要打造相应素质和能力的大顾客销售团队。假如途径变革的方向是降低商家数目，进步跨地域甚至是覆盖全国的重点商家，那样制造商的销售团队也需要从过去以地域划分管辖地区转变成以顾客划分。
与销售组织结构重组相适应的，制造商还需要打造新的绩效考核体系。另外，为销售配备一流的销售管理工具(如PDA)，也是提升销售效率和管理水平的有效办法。
第四步，塑造信息管理和数据共享平台
可以看出，几乎所有与途径转型有关的要紧范围都需要一个贯通整个价值链的，跨越多途径的管理软件和信息平台。使信息流可以在价值链参与各方之间无障碍流动。
价值链主要参与各方，包含制造商、商家和零售商等，他们都在数据采集、整理和推荐方面饰演要紧的角色。譬如，商家和零售商更多地采集买家、销售、角逐对手和市场变化数据，并将这类数据准时传递给制造商。
结合我们的数据资源，制造商对多方面的数据进行整理剖析，并将买家洞察推荐给商家和零售商，从而提高双方的买卖。达成这一双赢的业务构想的基础是整理、高效的信息管理软件平台。
另外，制造商在管理不断拓展业务的时候，也需要一个强有力的信息管理平台。譬如，制造商在业务进步初期仅需管理某个地区的几个直营店和几个商家。
当业务进步到肯定规模，需要管理覆盖全国的商家和零售商互联网，与遍布各省的上百家直营店，当线上和线下业务并存的时候，其面对的复杂程度是完全不一样的。在这样的情况下，没一个有效的管理软件和技术平台是不可想象的。很多中国高速成长的制造商都面临着塑造和健全这一管理软件，为企业跨上下一个成长台阶打好基础。
宝洁的途径转型的道路
宝洁企业的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分四个销售地区，即以广州为中心的华南区，以北京为中心的华北区，以成都为中心的西南区和以上海为中心的华东区。每一个地区中心除去设有地区分销中心，还设有人力资源、营销、财务、行政和后勤等部门。商家分销模式为宝洁早期在中国的进步打下了基础。
但，伴随宝洁在华买卖份额的不断扩大，这种分销模式显现出了明显的弊病。
当时宝洁全国有300家商家，每家规模都不大，互相角逐激烈，窜货现象紧急、收益非常低。宝洁期望商家对其商品进行专营，但商家出于自己利益的考虑，同时也经营很多宝洁角逐对手的商品，如联合利华、高露洁和一些当地品牌。这在非常大程度上分散了商家的人力、物力和财力等资源。另外，1999年前后国际大型零售连锁大量进入中国，他们都需要与宝洁公司直接合作。宝洁的销售经理当时也身兼多职，需要负责品牌营销、途径管理，销售代表管理、分销交流等多种职能。
经过审慎的剖析，宝洁对其途径结构进行了重大调整。取消销售部，代之以买卖进步部(CBD)，全方位负责顾客买卖的进步和服务。打破原有些四个大区的运作组织结构，改为分销商途径、批发途径(后并入分销商途径，合并成为核心买卖途径)、主要零售途径、大型连锁途径和沃尔玛途径。
这种按途径打造的分销组织，使途径职员可以集中精力研究该途径的运作，成为顾问型行销专家，有益于与途径间加深合作，尤其是与零售终端的合作。此次变革宝洁重点加大了与零售终端的直接合作，对大型连锁和零售途径进行直供。
经过变革，宝洁的商家数目大大降低，从原来的300多家降低到100多家。商家原来担忧宝洁加强直供比率会使我们的买卖降低。但，宝洁鼓励这类商家在更广阔的市场进步业务，并与他们拓展了更全方位深入的合作。
这种深入合作表目前商家的覆盖范围都大大增加;宝洁推出了分销商基金，从中小商店的覆盖销售量中拿出3%提供给分销商作为服务费，大大提升了分销商覆盖收益;宝洁还帮助分销商职员进步技能，与分销商管理层按期交流，一同进行买卖回顾并拟定进步计划。从管理信息管理软件方面，宝洁相继推出了分销商管理软件(DBS)，高效分销商补货系统(EDI)和分销商一体化管理软件(IDS)等，打造了可以与分销商互动的局域网。
在途径变革初期，宝洁是痛苦的。当年应收账款飞速上升，呆死账近亿元，买卖飞速降低了30%多。但宝洁坚持我们的选择，通过一系列的努力，途径转型最后获得了明显的效果。买卖在2025年将来迎来了公司在华业务的第二次爆发式增长，每年平均增长在30%以上。